¡Adiós Tormentas!

Una consultora en innovación creó un formato alternativo que supera las debilidades de la "Tormenta de Ideas" y garantiza resultados prácticos.

Desde que las agencias de publicidad lo impusieron, el "brainstorming" o "tormenta de ideas", se convirtió en el mecanismo habitual de las empresas para desatar la creatividad en busca de un nuevo rumbo estratégico, encontrar el nombre ideal de un nuevo producto o definir el perfil y el alcance de un servicio novedoso, entre muchos otros temas.

Según una reciente encuesta global de IBM, la creatividad es la mas importante de las habilidades requeridas para conducir una compañía. Sin embargo, el brainstorming ha dejado de ser la herramienta ideal a la hora de tratar de fomentarla: se lo acusa de generar ideas interesantes, pero la mayoría de las veces impracticables.

Un formato superador

Con la idea de aumentar la eficacia del brainstorming y obtener resultados realistas y ejecutables, la consultora Innosight, de Massachussets, diseñó una estructura para la discusión creativa que permite traducir la creatividad en innovación. El nuevo formato consiste en

  • Un proceso que parte de un conocimiento profundo de cada una de las partes de un problema, continúa con

  • Propuestas específicas y detalladas para solucionarlas y concluye con

  • El traslado de las mejores ideas de acción.

Por ejemplo, en la búsqueda de nuevos abordajes para resolver el grave problema de distribución de medicamentos para la tuberculosis resistente a fármacos en India, Rusia, China y Sudáfrica, donde menos del 5% de los pacientes logran ser tratados con drogas de calidad asegurada, el objetivo era desarrollar ideas que facilitaran un acceso mayor y más fácil.

Los consultores de Innosight sostienen que, si bien el pensamiento divergente es crucial para la generación de ideas, también es necesario establecer límites, tanto alrededor del problema, definiendo con precisión lo que se pretende resolver, como de la solución, determinando que tipo de respuestas se consideran aceptables. Así se evita desperdicio de tiempo y de recursos. Además saber qué se busca expande el rango de ideas generadas.

Tras definir pautas y límites, el siguiente paso es decidir dónde se pondrá el foco y qué pasará en segundo plano.

También hay que determinar las características a las que debe ajustarse la solución, como por ejemplo el plazo de implementación. En el caso de la distribución de drogas para la tuberculósis resistente a fármacos, la gente de Innsight resolvió concentrarse en la cadena de abastecimiento; estimaba que cuando los esfuerzos dieran resultado, el impacto en el mercado sería enorme. Y estableció un plazo tentativo de 3 años para llevar una solución a los pacientes.

Pero el problema era demasiado complejo como para lanzarse directamente a la generación de ideas. Había que enfrentar, por ejemplo, la cuestión de la elaboración de drogas de segunda línea y calidad asegurada, en cantidad suficiente para satisfacer la demanda de miles de clínicas y consultorios con centenares de pacientes per capita. Por lo tanto, optaron por "mapear" los componentes de la cadena de abastecimiento de drogas. Así identificaron 12 barreras que impedían alcanzar a pacientes necesitados, entre ellas la falta de métodos efectivos para rastreo de casos y el alto precio de las drogas de calidad. Para cada una de esas barreras desarrollaron soluciones, sin olvidar en ningún momento que afectarían a seres humanos.

Luego de definir las tareas a realizar, se dividió al grupo en equipos de 3 a 4 personas, y se les dió un plazo de 90 minutos para examinar un problema y exponer soluciones. Con el fin de desafiar las presunciones existentes y poner en práctica el pensamiento asociativo, ademas de invitar a especialistas en salud incluyeron a gerentes de cadena de abastecimiento, expertos en tecnología y otros colaboradores inteligentes y creativos.

La intención era considerar todas las ideas, evitando algo típico del brainstorming: la presencia de una voz preponderante.

Se les pidió a los participantes que escribieran tantas ideas como pudieran durante 5 a 10 minutos. De este modo capitalizaron el aporte de los tímidos y contaron con una buena cantidad de propuestas para someterlas a discusión.

Según estudios de la escuela de negocios INSEAD, si se los mide en número de ideas generadas, los equipos que emplean este enfoque son tres veces más productivos que los grupos tradicionales del Brainstorming.

A los participantes de los grupos se les pidió que desarrollaran soluciones integradas y que brindaran una respuesta abarcadora para todo el ecosistema de la problemática de distribución de drogas. Tres ideas fueron las seleccionadas e inmediatamente llevadas a la práctica:

  • un programa de comunicaciones para que no quedara marginada ninguna población de pacientes;

  • una aplicación para que los médicos accedieran a recomendaciones al tratamiento, y

  • un sistema de detección y rastreo de pacientes.


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